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01,
CEO’s Brief Introduction
CEO简介
陈锴

1989年毕业于东南大学,先后在南京飞利浦、宝德等外企工作;

1994年移民澳 大利亚学习深造,曾任澳大利亚 F&J 公司营运经理;

1998年回国,任港资上市 公司万顺昌(东莞)钢铁制品有限公司总经理;

2002年回乡创业,成立张家港 澳洋顺昌金属制品有限公司,

2003年8月投产,2008年6月5日在深圳中小板成功上市。

曾入选《福布斯》(中文版)2011年A股非国有上市公司最佳CEO。

陈锴

创始人说这一板块,我仅想在这里表达一点我对世界的认知,让大家从碎片化的故事里感受这个企业(家)的风格,从现象中寻找本质,以企业(家)的性格特质吸引和我们“志同道合”的伙伴加入。

理性的从现象中看本质,抱怨、推卸责任就都不存在了

那一年我刚入华飞,工作才几个月就闯了一个大祸,有一天夜里我值班,地上很厚的雪,我将一辆叉车开到了雪地里,我为了挽救这辆车决定再开一辆叉车去将前一辆顶出来,当时我信心满满,结果可想而知两辆都陷在了雪地里,其实当时有一个工程时间是非常赶的,所以这是一件挺严重的事,于是我又开了一辆翻斗车意图将两辆车都顶出来,翻斗车本身的重量是不够的,所以我就很辛苦的一个人用砖头装满它,认为它的重量可以了,然后开进去顶,显然是我对自己的判断过于自信,结果重量远远不够,折腾了一个晚上,两辆叉车,一辆翻斗车都让我整到雪地里去了。为此公司给我了一个非常严厉的处罚同时记录档案。这个处罚对于当时的我是非常厉害了,然后我非常苦闷跟人事部的一个同事说起了这个事,然后她随意的说了一句看似道理很简单的话“你做错了你总要承担责任吧”。那一瞬间我豁然开朗,事件的本质上就是我做错了,既然做错了,承担该承担的责任就可以了,其他任何的情绪都是多余的。

 

1999年,我任职于香港的一家上市公司万盛昌,由于某些原因,我临危受命担任总经理。其实当时我也不知道怎么办,我没做过管理,没管过企业。每个星期都要回香港跟总部汇报工作。我说了很多工作上的困难,比如海关管的很严,我接任前废料没核实的多少多少吨等等,讲了大概五分钟。我当时的汇报对象是个香港人,在我看来香港人的思维方式呢总是比内陆更理性、更直接一点,那么他说话了“我请你来干嘛,我请你当总经理干什么,你跟我说这些是要干嘛。理性的思考了一下,那我觉得这事情也对啊,人家请我来干什么。

我们这一辈子就在折腾这些最本质的东西,不管你在做什么,当你把本质看透了之后,就可以去制定流程或者把这件事做的漂亮了。

最近我在看《原则》这本书,他讲了三点内容:第一点是价值观,第二点叫能力,第三点叫技艺(skill),就是技巧。其中对“能力”和“技艺”的讲解非常棒。所谓“能力”应该是人们与生俱来的东西,而经验、经历只能算在“技艺”范畴里,这就把我以前的迷都解开了。比如说打篮球,通过努力,反复练习而得来经验这不是能力,是技艺,而关于弹跳力和爆发力的好坏,这就是个人能力的事情。又比如说我的逻辑能力和思维的缜密性,都算是能力,而人事的专业知识,那就是技艺。技和能是不同的东西,能是你潜质里的东西。

理性是一个光芒万丈的东西,理性和人情并没有矛盾的。

早前我对人际关系处理是简单的、空白的,员工向我汇报工作,如果是错的我习惯于当面批评,毫无保留,而现在我选择了相对缓和的方式和员工沟通,这并不表示我对你的批评是错误的,只是在中国这个大环境下,我对你的当面批评或者说当众批评让你“没面子“,感觉很糟糕以至于和我远离,这不是我的目的,我的目的还是要带着大家往前走。

强化流程意识,创造、总结流程,以服务于企业经营,中国终将走上理性的营业方式

我刚到澳洲的第一年,买了我人生第一辆车,一辆丰田卡罗拉的二手车,大概600澳元,一个周后的某一天早上,发现车子被偷了。当时在国内自行车丢了都觉得是大事,所以我马上想到了报警,当时英语又不太好,报警电话也不敢打,但是又觉得这是大事,最后还是去了警察局,带着激动的情绪,用着结结巴巴的英语终于做完了笔录,结果警察就叫我离开了,然后我就急了说你们不出去找吗,他们的答复就是他们只是负责登记,每天都有车子丢失,这是做事的流程的,后续你只要在家等消息就好。而我当时的思维方式是同甘共苦,一人有难八方支援,这么大的事你们难道不应该急我所急吗?最后我还是带着非常失望的心情离开了警局。没想到的是下午我就接到了警局的电话,告诉我车子找到了,让我非常惊叹这效率还是很高的。

车子是在附近的一条河里被找到,由于我住的那个地方是比较穷的地方,房租比较便宜,也是越南人常常贩毒的地方,警察说是被毒贩子的偷去运送毒品了,用完后通常用完就会将它毁掉,所以它现在就躺在这河道中了。然而最不能让我理解的是警察跟我说你要需要请吊机把你的车从河里拉出来,费用大概在600澳元。这个是我认知中的法律的第一课,澳洲的法律表示:这是你个人的财产,你的财产你有责任把它拉出来,如果不履行这个责任,警察会协助帮你把车辆拉出并把账单寄给你,他们有一套非常成熟、健全的流程和系统,你是一定逃不掉的,但当时很不理解,我是个穷人,我刚来几个星期还没找到工作,当然也找不到赔偿,这让我内心痛苦了很久。

等到事件过去后,再回过头仔细的回想了整个过程,后来我发现其实我们所谓的讲道理就是以自我为出发点的一些理解,而法律是站在整个社会之上起着公平公正的处理事件方向责任,法治其实是理性的思考和处理事情。这些一点一滴逐步逐步的把我往理性上推。

02,
The founder's story
创始人说
03,
Management Philosophy
管理哲学
"企业和员工之间应该是什么关系?”
澳洋顺昌总经理陈锴的认识是: 员工是合伙人,在分享公司赋予的权利和利益的同时,承担相应的风险和责任。

 

秉持着这样的管理哲学,陈锴花了近3年时间,创造性地建立起内部公司制:公司的所有部门,根据业务性质被划分成30多个核算单元。每个单元就是一个自负盈亏的小公司,核算单元负责人和公司高管共同确立本单元的考核要素和核算规则。公司每季度根据绩效考核方案核算出各单元的绩效奖金,然后由单元负责人根据员工个人的绩效考核结果进行二次分配。

 

澳洋顺昌的绩效考核方法主要有两类:直接效益法和工分法。对于可量化的工作,100%采取直接效益法,考核结果全部由公司自行开发的ERP系统自动生成;对于难以量化的工作,则借用从前生产队的“工分”概念,采取工分法考核,即根据一项活动的难度系数和工作量,确定活动的工分数,再通过每季度的评分确定一个活动的实得工分,由此核算岗位的实际收入。对于这部分工作,考核则通过每季度的流程评估会,由评委在调查后与被评估人一道核定工作结果。

对于难以量化的工作如何给出准确评价,这是绩效考核制度设置中的普遍难题。
对于难以量化的工作如何给出准确评价,这是绩效考核制度设置中的普遍难题。

 

澳洋顺昌的流程评估会,通过评委和被评估人面对面的回顾、打分以及当场申诉,虽不能全然避免评价的主观性,却越来越趋近精准和公正。这主要体现在:1.对于岗位操作者的问题,究其原因对症下药;2.对于规则设置的问题,更新评价要素及其权重;3.对于超出预期的工作成果,与绩效奖金挂钩,给予奖励。

 

流程评估会的一个目的是评价以工分法核算的岗位绩效,但它的意义远不止于此。每一次评估,各项活动的漏洞和闪光点得到地毯式的检视,漏洞及时补缺,闪光点得以发扬,在日常管理得以落实的过程中,评价也越来越全面和客观。

 

在澳洋顺昌的26个流程中,流程管理流程的评估放在每季度流程评估的最后。这个流程旨在从全局的高度审视全公司的流程设置,以保证每个流程的运行与公司战略目标环环相扣,同时培养中高层员工的管理意识。

 

而直接效益法考核,也非一劳永逸。根据市场环境的变化,以及对人性理解的深入,考核指标的设置也在不断探索之中:从“小锅饭”到核算到人,为防范新出现的市场风险增设指标,借鉴遗产税制度保障调岗人员的利益⋯⋯为了激励员工,同时维护股东利益,澳洋顺昌从来不怠于探索更好的指标设置。

 

“我觉得我们的制度,是找到了一个中间的状态,让员工当了一个‘不伦不类’的老板,在他可以承担的责任下,给他权和利。”陈锴这样评价他主导的制度设计。而制度中的人则坦言,“从员工到生意人”的思维方式的转变,是澳洋顺昌带给他们的最大收获。