一个人的努力，是加法效应，一个团队的努力，是乘法效应。团队精神，它无时无刻不在我们身边发挥着它强大的力量。今天我们要走进的最美一线，就是”拧成一股绳，劲往一处使”的D1机台机长刘强的团队。

笑起来有个酒窝，谦和有礼、温文尔雅是机长刘强给人留下的第一印象，被团队称为“灵魂”的他，带领着四个性格迥异的下属，充分激发团队凝聚力，创造了以上数据。

新员工入职当天到培养至能独立操作的这个阶段，是相当重要的。团队的氛围、成员的性格、团队工作的形式等，每时每刻都在对新员工造成影响。新员工入职后，若无人引导，他对这个团队的一切就会形成自己的理解和判断，这个时候发现员工“不对味”了，再来纠正就很难了。

基于以上的考虑，刘强对于新人的态度就是，一切从源头植入。入职当天就宣导“团队凝聚力”，他会告诉员工：“从你加入我这个机台起，你就不是个体，而是我们团队的一部分，团队会帮助你成长，同时机的台好坏也都与你相关。”在接下来培训的日子里，刘强会不断重复灌输这个思想，同时督促团队其他成员用行动影响新人，比如态度友好、无私分享经验、主动帮忙、解决困难等，潜移默化下，“团队”这个概念慢慢的就深深植入了新人脑海中了。

刘强团队的每个个体就这样被影响，他们几乎从不请假，车间的吸烟点也很少看到他们的身影，“各司其职”的现象在D1机台上从来看不到，“我们是凝聚在一起的团队，我们目标一致”的思想深深扎根在他们每个人的心里。

“我不赞同一味的批评，一定要多站员工的立场，尊重员工。”关于团队管理，刘强给出了这样的观点。

刘强常常会给下属们足够的发挥空间，他认为每个人的思路和视野都不一样，一味的用自己的思路去指挥员工的发挥，其实就是在限制他的提升。正确的做法是将被动化为主动，将问题引导至员工本人立场，让他思考。

比如在安全管理上，某个吊料员将料吊歪了，刘强不会直接去指责他，而是会问他：料吊歪了会有什么影响。员工会答：会砸下来。他就再问：砸下来伤害到的是谁？员工回答：是我。经过两问两答，员工思考了，明白了安全管理是跟自己切身相关的，而不仅是与团队挂钩的指标，他就很乐意接受，并且由被动管理变成了主动管理。

刘强这种管理模式，使得他团队的成员都善于主动思考，善于自我管理，具备较强的内驱力。整个团队就像是一汪活水，源头就是员工自我驱动，充满能量，奔腾不息。

* 图为刘强团队“梯队型”能力矩阵线

刘强说：“我们永远要为下一个岗位做好准备”。

如果说刘强团队扎入人心的团队精神是“上层建筑”，那团队技能一定是“经济基础”。重视轮岗培养，是刘强团队的最大特色，也是能取得如此亮眼成绩的决定性因素。

刘强团队清晰的“梯队型”能力矩阵线就说明了一切，成员技能按工序循序提升，而非专人专岗，这在其他团队鲜少看到。刘强一直形容团队就像是一根链条，每个人都是其中的一环，哪个时刻某个环缺失了，下端的环应当是快速接上缺失的位置，而不是等着那个环回来。

所以在平时工作中，在员工完成自己本职工作的情况下，刘强会安排他们去学习掌握其他工序，我们经常可以看到他们机台上料员在排刀，排刀员在关注品质，过磅员在拆包。。。

整个团队正像刘强口中的活链条，环环紧扣，从不脱节，链条一直在转，机台的效率自然就高，机台效率高，员工就更能感受到团队的力量，自发学习，互帮互助，互相影响，这是一个良性循环。